„Wir müssen unsere Zukunftsstory neu schreiben“ – eine Frage von Können, Dürfen und Erleben

Im Corona-Change sollten Unternehmen und Organisationen intern den Fokus auf die Entwicklung von Kompetenzen, Kultur und Kommunikation richten

Frankfurt, 29. September 2020. „Wir müssen dringend unsere Zukunftsstory neu schreiben“. Das sagte vor kurzem ein Bereichsleiter eines Unternehmens. „Vielleicht sind wir gar nicht so unflexibel und bürokratisch, wir immer selbst dachten“. Weil in den letzten Monaten vieles schnell und pragmatisch umgesetzt wurde, was vorher unmöglich schien. Aber wie können diese positiven Erfahrungen, die viele zwangsweise machen mussten, mit in die Zukunft genommen werden, um die notwendigen längerfristigen Veränderungen zu gestalten? Es ist eine Frage der Kompetenzen, Kultur und Kommunikation in der Corona-Transformation – und damit geht es im Kern darum, wie der Mehrwert durch menschliche Leistung und Zusammenarbeit gesteigert werden kann.

  

Unsere These ist, dass dies umso besser gelingt, je stärker eine besondere Metakompetenz bei den Mitarbeitern gefördert wird: Nämlich die Fähigkeit und die Haltung, mit jeder Situation fertig werden zu wollen. In diesem Sinne: 

1. Zukunft muss man können: Damit rücken das Kompetenzmanagement und seine Weiterentwicklung bzw. ganz neue Kompetenzen in den Fokus. 

2. Zukunft muss man dürfenDa Kultur und Regelwerke per se vergangenheitsorientiert sind, brauchen neue Denk- und Handlungsmuster Freiraum und Führung. 

3. Zukunft muss man erleben: Kommunikation und Interaktion müssen auf den Einzelnen, auf die Kompetenzanwendung und auf Einbindung setzen. 

    

1. Zukunft muss man können 

Mehr Home Office oder mobiles Arbeiten, schneller oder schleichender Personalumbau, veränderte Prozesse oder digitalisierte Wertschöpfungsketten, virtuelle Führung oder neue Rollenprofile – die Liste der Aspekte, die die neuen Zusammenarbeits-, Governance- und Führungsmodelle der Zukunft berücksichtigen müssen, ließe sich noch deutlich verlängern. Aber eines ist ihnen gemeinsam: Um damit erfolgreich umgehen zu können, sind neue Kompetenzen gefragt – und zwar von allen.  

Etwa die Fähigkeit zur Selbststeuerung und -organisation, gekoppelt mit einem hohen Maß an Empathie und Selbstdistanz. Neue Kommunikations- und Abstimmungsformen erfordern eine andere Art von Führungs-, Methoden- und Medienkompetenz. Durch die Digitalisierung gewinnen die Fähigkeiten zur Prozessgestaltung und prozessorientiertem Arbeiten rasant an Bedeutung. Vieles davon lässt sich mehr oder weniger erlernen. Die Meta-Kompetenz, ein Problem unbedingt lösen zu können und zu wollen, ist zwar nur in Grenzen vermittelbar, jedoch zahlen die genannten Kompetenzausprägungen darauf ein. 

Viele Kompetenz-Managementsysteme und Kompetenzmodelle sind darauf nicht vorbereitet. Zahlreiche neue Kompetenzaspekte müssen integriert werden, aber vor allem müssen die Modelle dynamisch auf die Unternehmensstrategie und die Transformationsschritte ausgerichtet sein. Und die Erfahrungen und Bedarfe der Kernzielgruppe, den Mitarbeitern, sollten hierbei systematisch erhoben werden und in die Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitern einfließen. 

    

2. Zukunft muss man dürfen 

Der eingangs zitierte Bereichsleiter sprach vor allem das Kulturthema an. Die Erfahrungen, Regeln und Normen, die das Verhalten in der Vergangenheit prägten, wurden durch den Lockdown im Prinzip über Nacht ausgehebelt. Und es funktionierte. Die Mitarbeiter sind genauso produktiv und laut Umfragen sehr zufrieden damit, wie sich ihr Arbeitgeber bisher in der Krise verhalten hat. 

Hat sich dadurch die Kultur schon nachhaltig in Richtung Problemlösungsbereitschaft, Agilität, Offenheit, Eigenverantwortung, Loyalität oder Vertrauen verändert? Nicht automatisch, doch ist die Chance da, das Momentum zu nutzen. Unternehmen, die wirtschaftlich schwer angeschlagen sind und nun Personalabbau und Restrukturierungen starten, berichten dagegen von einem kulturellen Rückfall in scheinbar längst vergangene Zeiten – gerade bei den Führungskräften. Und auch ganz grundsätzlich sind Führungskräfte deutlich verunsicherter, da Führung im „Neuen Normal“ z.B. weniger über Präsenzkontrolle stattfindet. Stattdessen braucht es starke Führungskräfte, die das Neue erlauben und ermöglichen. 

Das Momentum nutzen, heißt dann: Keine Rückkehr zu alten Routinen, sofern möglich, sondern… 

  • Positiv-kritische Reflexion und Identifikation der Verhaltensweisen, Abläufe und Werte, die geholfen haben, um besser durch den Corona-Change zu kommen. 

  • Abgleich mit bestehenden Werte-Sets und Selbstbildern, Anpassung entsprechend den Erfordernissen aus den neuen Organisations-, Rollen- und Zusammenarbeitsmodellen. 

  • Schaffen von Raum, Zeit und Angeboten, um neue Kulturmuster und die neuen Kompetenzen weiter zu erlernen, auszuprobieren, zu erleben und zu experimentieren. 

  • Überprüfung und Stärkung der bisherigen Programme zur Personal-, Kultur- und Führungskräfteentwicklung (und der Mess- und Leistungsbeurteilungssysteme). 

    

3. Zukunft muss man erleben 

Persönliche Interaktion, Partizipation und Kommunikation bei keiner oder geringerer Anwesenheit, aber großer Betroffenheit – wie geht das? Was muss zudem beachtet werden, wenn vor allem eine Kompetenz und Kultur gefördert werden soll, die jeden weiterhin zum eigenständigen Handeln, zur Veränderungsbereitschaft und zur Mitarbeit an den Problemlösungen motivieren soll? 

Schritt 1: Die Zukunftsprojektion. Das ist eine Aufgabe des Top-Managements. Welche Ziele haben wir jetzt? Wie muss ich mir als Mitarbeiter das Leben und Arbeiten in meinem Unternehmen der Zukunft vorstellen? Welche Rolle spiele ich dabei? Was wird neu oder anders? Was muss ich idealerweise können? Wo kann ich mit anpacken? Wie kommen wir dahin? Dies ist eine analytische Bringschuld und Basis für Story und Vermittlung. 

Schritt 2: Die Inhalte. Hier spielen die Führungsprozesse von HR bis Unternehmenskommunikation eine große Rolle. Die „Übersetzung“ und Veranschaulichung von Zielprojektion, Kompetenzen und Verhaltensweisen im Alltagskontext sind die Aufgaben – und das alles aus Mitarbeiterperspektive, dialogisch angelegt, beispielhaft und entlang einer dramaturgischen Planung über einen längeren Zeitraum. 

Schritt 3: Der Ansatz. Im „New way of working“ – ausgerichtet auf die angestrebte Metakompetenz – sind organisierte Nähe, individualisierte Ansprache und Partizipationsoptionen abseits des Tagesgeschäfts elementar. Das fängt beim (virtuellen) informellem Austausch oder persönlichen Gesprächsangeboten an und hört bei der Mitgestaltung einer weiterentwickelten Arbeitswelt im Unternehmen auf. Es muss immer wieder deutlich werden, was ausdrücklich gewollt und gedurft ist.  

„Wir müssen unsere Zukunftsstory neu schreiben“ – Ja, bitte. Es hat und wird sich noch einiges mehr durch die Corona-Transformation verändern. Vieles davon wissen wir wahrscheinlich noch gar nicht. Aber anfangen lohnt sich. Mit diesen Impulsen und Empfehlungen geht es hoffentlich noch leichterschneller und überzeugender. 

Think Business – Focus on Impact – Lead with Purpose

Experten für Change optimieren Leistungen und Marktpositionierung / Ansätze geeignet, um Auswirkungen von Covid-19 auf Betriebs- und Zusammenarbeitsmodelle zu managen

Frankfurt, 11. Mai 2020. Wo und wie entsteht in meinem Unternehmen zukünftig Mehrwert durch menschliche Leistung? „Wer sein Business erfolgreich auf die Zukunft ausrichten will, muss sich diese Frage grundlegend beantworten, um den Entwicklungsbedarf in der Organisation und Mitarbeiterschaft zu erkennen und zu managen“, sagt Thomas Stach, Geschäftsführer der Stach’s Gesellschaft für Unternehmensentwicklung. Auch und gerade jetzt, da die Corona-Krise viele Betriebs- und Zusammenarbeitsmodelle verändert.

Die Frage war für Stach’s auch der Kompass zur Optimierung des eigenen Leistungsangebots. THINK BUSINESS – FOCUS ON IMPACT – LEAD WITH PURPOSE sind die zentralen Empfehlungen für die erfolgreiche Gestaltung von internen Transformations- und Change-Projekten. Darüber hinaus hat Stach‘s zusätzliche komplementäre Leistungen weiterentwickelt: Das individuelle Coaching in Umbruchsituationen und die öffentliche Vermittlung von politischen, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Transformationen.

Die Relevanz dieser wirkungsorientierten Vorgehensweise zeige sich auch ganz aktuell in der Krisenbewältigung – insbesondere bei den Unternehmen, deren Märkte und Umsatzerwartungen sich nachhaltig verschoben haben. „Restart-Kampagnen zur Bindung und Mobilisierung der Mitarbeiter sind das eine. Das andere sind tiefgreifende Digitalisierungs-, Effizienz- und Flexibilisierungsoffensiven, die wir genauso sehen werden wie zahlreiche Reorganisationen und Personalmaßnahmen“, ist sich Stach sicher. Hinzu kommen Lerneffekte hinsichtlich Kostensenkungspotenzialen, neuen Führungsansätzen oder virtuellen Interaktionsformen. Stach’s hat ein Analyse- und Arbeitsmodell entwickelt, um den daraus resultierenden personellen und organisatorischen Change-Bedarf noch besser erkennen und die nachhaltige Wirkung der Projekte sicherstellen zu können.

„Unser Ziel ist es immer, dass eine beabsichtigte Veränderung später auch tatsächlich erfolgreich gelebt wird. Stach’s leistet diesen echten Change. Weil neue Strategien, Systeme, Prozesse oder Strukturen nur so gut sind, wie die Menschen in der Lage und bereit sind, sie anzuwenden“, so Stach.

Corona-Virus

Über neue Geschäftsmodelle und den Mehrwert menschlicher Leistung

Frankfurt, 2. April 2020. Irgendwann wird die Wirtschaft wieder anlaufen müssen. Über das Management der Restart-Phase hinaus stellt sich jedoch eine ganz andere Herausforderung: Was machen die Unternehmen, bei denen die Krise zu bleibenden quantitativen und qualitativen Markt- und Nachfrageverschiebungen führen wird?

Das definiert den eigentlichen strategischen Anpassungs- und Transformationsbedarf in Business, Organisation und Belegschaft. Die gebündelte Intelligenz sollte daher in die Beantwortung von zwei entscheidenden Fragen fließen. Erstens: Wie muss das zukünftige Geschäftsmodell aussehen, um weiterhin oder wieder wirtschaftlich erfolgreich zu sein?

Die Antworten darauf werden zwei zentrale Entwicklungen auslösen. Zum einen wird es zu einem Digitalisierungs-, Effizienz- und Flexibilisierungsschub in den Unternehmen kommen. Zum anderen wird die ganze Bandbreite von Re-Fokussierungen, Diversifizierungen oder Marktkonsolidierungen zu sehen sein. Hinzu kommen Lerneffekte hinsichtlich Kundenverhalten, Produktivitätsreserven, Kostensenkungspotenzialen oder neuen virtuellen Kommunikationsformen.

Das heißt: Bisherige Strategien, Prozesse und Routinen sowie die laufenden oder geplanten strategischen Projekte müssen dahingehend überprüft und angepasst werden. Ein Zurück zum Status quo ante geht nicht mehr. Das betrifft im Zweifel alle Kern- und Führungsprozesse – nicht nur Produktion, sondern insbesondere auch Vertrieb, Innovation oder die strategische Personalplanung. Und es müssen entsprechend neue Projekte aufgelegt werden, um Entwicklungen als auch Chancen aufzugreifen.

Das Management dieser Weiterentwicklungen in und nach der Krise wird schnell gehen müssen, um beispielsweise

  • …den Change-Bedarf in Business, Organisation und Mitarbeiterschaft genau zu kennen.
  • …Richtungsentscheidungen konsequent durchsetzen zu können.
  • …Führungskräfte und Mitarbeiter darauf vorzubereiten.
  • …neue Zusammenarbeitsmodelle und Fähigkeiten zu entwickeln.
  • … Tarif- und Arbeitsbedingungen zu flexibilisieren.
  • …die Wirkung der gestarteten Projekten sicher zu stellen.

Aber wie gelingt der Umsetzungserfolg? Werden auch alle mitziehen? Um die Mitarbeiter wirklich zu überzeugen und zu aktivieren, rückt die zweite entscheidende Frage in den Fokus: Wenn ich weiß, wo die Mehrwerte der Zukunft liegen, was kann dann jeder Einzelne mit seiner menschlichen Leistung und Interaktion dazu beitragen, um diese zu erschließen? Die Antworten darauf prägen die Erfolgschancen und die Veränderungsbereitschaft.

Stach's ist Best of Consulting 2017

Darauf sind wir stolz:

Stach’s hat einen der begehrten Auszeichnungen im Wettbewerb ”Best of Consulting 2017“ der WirtschaftsWoche erhalten. Wir erhalten den Preis für die agile Projektunterstützung bei der internationalen und prozessorientierten Neuausrichtung des Vertriebes der Lufthansa Group. Wir nehmen dies zum einen als Bestätigung dafür, wie wir Transformationsprojekte und Change Management gestalten – und zum anderen natürlich als Ansporn, um unsere Leistungsqualität immer weiter zu steigern.

Termine/Events:

Digitalisierung - wir stellen unser Vorgehensmodell vor

Gibt es die ideale Digitalisierungsstrategie für Ihr Unternehmen oder Ihren Bereich?  KPMG, Bird & Bird und StachÂ’'s zeigen Ihnen, wie Sie Klarheit und Sicherheit in Ihren Managemententscheidungen gewinnen.

Unser gemeinsamer Impulsvortrag heißt:

„Die digitale Transformation intelligent und zielsicher gestalten – Neue Wege, um Potenziale des Betriebes und der Mitarbeiter zu heben“.

Digital_Tranformation_Einladung_Stachs.pdf